Grundlagen der Kommunikation
Sitzungen und Diskussionen
Argumentation
Öffentlich auftreten, frei und sicher reden

Über die richtigen Kenntnisse zu verfügen, ist das Eine. Wie dieses Wissen zur Geltung gebracht werden kann, das Andere. Was nützen die besten Ideen und Vorschläge, wenn der/die insieme-Delegierte im Stiftungsrat kein Gehör findet oder Besprechungen mit Behördenmitgliedern im unverbindlichen Palaver enden? Wenn er/sie nicht wagt, das Wort zu ergreifen?

In diesem Kapitel geht es deshalb um das Miteinander-Reden und um die Voraussetzungen für erfolgreiche Verhandlungen mit den verschiedenen Partnern: Darum, was Kommunikation bedeutet und worauf zu achten ist, damit ein Gespräch gelingt und damit die Anliegen der Angehörigen gehört, verstanden - und unterstützt! - werden. Die kurzen Einführungen mit Hinweisen und Tipps machen natürlich noch niemanden zur perfekten SitzungsleiterIn oder brillanten RednerIn. Dazu braucht es Vertiefung und vor allem Übung.

Grundlagen der Kommunikation

Ein Kommunikationsmodell

Jede Äusserung einer Person enthält gleichzeitig eine Vielzahl verschiedener "Botschaften". Diese Tatsache hat zur Folge, dass die Kommunikation zwischen Personen störanfällig ist. Um das Risiko zu mindern, dass Gespräche aus unerklärlichen Gründen scheitern, ist ein Einblick in die Funktionsweise von Kommunikation nötig. Ein hilfreiches Modell dafür hat Friedemann Schulz von Thun entwickelt. Er bündelt mit seinem Modell die unterschiedlichen Botschaften vier Aspekten zu: Sachinhalt, Selbstoffenbarung, Beziehung und Appell.

Sachinhalt: Worüber ich informiere

Jede Nachricht bezieht sich auf eine Sache oder einen Sachverhalt und liefert Informationen, Argumente, Begründungen usw.

Selbstoffenbarung: Was ich von mir selbst kundgebe

Mit jeder Äusserung gibt die sprechende Person gewollt oder ungewollt etwas von sich selber preis.

Beziehung: Was ich von dir halte und wie wir zueinander stehen

Tonfall, Formulierung und andere Signale bringen zum Ausdruck, wie die sprechende Person (Sender) die angesprochene Person (Empfänger) einschätzt und die Beziehung zwischen ihnen definiert.

Appell: Wozu ich dich veranlassen möchte

In irgendeiner Form zielt jede Nachricht darauf ab, die angesprochene Person zu beeinflussen, etwas bei ihr zu bewirken.

Die vier Seiten (Aspekte) einer Nachricht, Modell Schulz von Thun

Wie ein Sprecher, eine Sprecherin immer "vierzüngig" spricht, so hört die empfangende Person immer mit vier Ohren:

• Sachinhalt: Wie ist der Sachverhalt zu verstehen?
• Selbstoffenbarung: Was ist das für eine/r?
• Beziehung: Wie redet der/die eigentlich mit mir? Wen glaubt er/sie vor sich zu haben?
• Appell: Was soll ich aufgrund der Mitteilung tun, denken, fühlen?

Schwierigkeiten im Gespräch können entstehen:

• weil der Sender die vier Aspekte verschieden stark sendet.
• weil Empfang nicht auf allen Ohren gleich gut ist.
• weil die empfangende Person freie Wahl hat, auf welchen Aspekt der Nachricht sie reagieren will. Gerade der letzte Punkt führt zu vielen Störungen, ja zum Scheitern der Kommunikation: Der Empfänger reagiert auf eine andere Seite der Nachricht, als vom Sender beabsichtigt.

Ein Beispiel nach Schulz von Thun

Eine Botschaft kann explizite (ausdrücklich formulierte) und implizite (nur hineingelegte, nicht direkt gesagte) Nachrichten enthalten. Implizite Botschaften vermitteln sich oft durch den Tonfall, die gewählte Formulierung, Mimik und Gestik. Diese nonverbalen (nicht sprachlichen) Elemente einer Nachricht vermitteln, wie eine Aussage eigentlich gemeint ist.

Kommt es zu Störungen in einem Gespräch, ist das wirksamste Mittel, sie zu beheben, das Gespräch über das Gespräch, die sogenannte Metakommunikation. Die GesprächsteilnehmerInnen halten im span-nungsgeladenen Gespräch inne, gewinnen etwas Abstand und beleuchten, wie sie miteinander umgehen. Sie legen dar, was sie stört, und klären, was sich zwischen ihnen abspielt. Das vierseitige Kommunikationsmodell ist dabei eine gute Hilfe, um die Wahrnehmung zu schärfen. Die GesprächspartnerInnen fragen sich z.B., mit welchem Ohr sie gehört haben und worauf sie reagiert haben. Gute Metakommunikation verlangt Mut: Es ist oft leichter, unterdrückte Spannungen auszuhalten, als eine Störung offen anzusprechen.

Erfolgreich Gespräche führen und verhandeln

"Man muss reden mit den Leuten, wenn man etwas erreichen will." Das ist manchmal leichter gesagt als getan. Aber miteinander etwas aus-handeln, verhandeln ist lernbar. Jede erfolgreiche Verhandlung, jedes erfolgreiche Gespräch setzt z.B. eine gute Vorbereitung voraus.

Vorbereiten bedeutet:

• Situation klären und Informationen zusammentragen: Was ist Sache? Was wurde früher schon getan? Wer hat welches Wissen?
• Ziel definieren: Was wollen Sie mit dem Gespräch: Informieren, eine Lösung finden, etwas abklären? Haben Sie Teilziele? Maximal-/ Minimalziele?
• Ort: Wo soll das Gespräch stattfinden? In der Institution oder zu Hause? Auf neutralem Boden? Wie lässt sich eine entspannte Atmosphäre schaffen?
• Zeitpunkt: Bei politischen Anliegen ist es wichtig, die Agenda des Parlaments zu beachten, damit Sie nicht unter Zeitdruck geraten.
• GesprächspartnerInnen: Kennen die Anderen Ihr Anliegen bereits? Wie sehen diese das Problem? Versuchen Sie sich vor-zustellen, wie die Anderen auf Ihr Anliegen reagieren könnten: Ablehnend, mit Zustimmung, beschönigend, entsetzt, aggressiv?
• Wenn Sie als Gruppe an einem Gespräch oder einer Verhandlung teilnehmen, klären Sie vorher unter sich, wer welche Rolle spielt.

Durchführen des Gesprächs:

Formelle Gespräche lassen sich in fünf Phasen aufteilen:

• Kontakt: Begrüssen, Beziehung schaffen, Gesprächsbereitschaft aufbauen
• Kontrakt: Thema eingrenzen, Ziel des Gesprächs bekanntgeben, Gesprächsdauer vereinbaren
• Verhandeln: Ihr Anliegen/ein Thema knapp und klar darlegen, Forderungen präsentieren und begründen; Fragen stellen und beantworten, Unklarheiten beseitigen; Meinungen austauschen, Gemeinsamkeiten und unterschiedliche Interessen diskutieren, argumentieren; Alternativen suchen, Lösungsvorschläge sammeln; entscheiden.
• Auswerten: Gespräch zusammenfassen, Ergebnisse und offene Fragen festhalten.
• Neuorientieren: Konsequenzen der Entscheide besprechen, konkrete Schritte festlegen, Termin für weitere Gespräche vereinbaren.
• Nachbereiten: Es ist sinnvoll, nach jedem Gespräch ein Kurzprotokoll mit dem Verlauf und den Ergebnissen zu schreiben. Dieses enthält: Thema, Atmosphäre während des Gesprächs, Reaktionen der GesprächsteilnehmerInnen, neue Informationen, getroffene Vereinbarungen, neuer Termin.

Weitere Tipps

Schwierige Gespräche

Als Vorbereitung auf ein Gespräch, das vermutlich viele Emotionen wecken und daher nicht sehr einfach zu führen sein wird, kann es sinnvoll sein, die konflikthaltige Situation von einer eher psychologischen Seite her zu betrachten: Wo liegen versteckte Gründe, was könnte bei einem selber oder den VerhandlungspartnerInnen die Ursache für bestimmte Haltungen und Reaktionen sein? Verstehen ist nicht gleichbedeutend mit Gutheissen. Verstehen kann aber helfen, die schwierige Situation zu entschärfen. Die Haltung des Verstehens, des Zuhörens ist ein wesentlicher Schritt zum konstruktiven Gespräch.

Verhalten im Gespräch

• Aktives Zuhören:
  Als zuhörende Person stellen Sie sich ganz darauf ein, zu erfahren, wie die andere Person die Situation erlebt. Sie melden zurück, was Sie verstanden haben. Damit stellen Sie sicher, dass Sie die eigentliche Botschaft erfasst haben, die oft verschlüsselt mitgeteilt wird.

• Ich-Botschaften: 
  Mit Ich-Aussagen machen Sie deutlich, dass Sie sich bewusst sind, dass Sie Ihre persönliche Sicht der Dinge vertreten ("Ich beurteile es so", "Ich stütze mich auf". Die Aussagen verlieren ihren Absolutheitsanspruch.

• Offene Fragen: 
  Sie ermöglichen es der angesprochenen Per-son, Gedanken darzulegen und auszuführen. "Was finden Sie?" oder "Was halten Sie von?" lässt den GesprächsteilnehmerInnen mehr Raum als "Ist das gut so?", "Sind Sie einverstanden?" 
  Warum-Fragen können "bohrend" wirken und die befragte Person in die Enge treiben. Wie- oder was-Fragen sind deshalb vorzuziehen.

In schwierigen Gesprächen besonders wichtig ist, dass zwischendurch das bisher Diskutierte zusammengefasst und ein Zwischenhalt eingeschoben wird.

Hinderlich in schwierigen Gesprächen sind:

Bewertende, interpretierende, moralisierende Aussagen, manchmal auch beschwichtigende, abwiegelnde Reaktionen.

Hilfe von aussen:

Ist die Situation zu verfahren, lohnt es sich, eine neutrale Person als GesprächsleiterIn zu holen.

Fazit:

Aktives Zuhören, das Senden von Ich-Botschaften und das Stellen offener Fragen sind Kennzeichen angenehmer GesprächspartnerInnen: Sie signalisieren damit, dass Sie Ihr Gegenüber ernst nehmen und respektieren, dass Sie interessiert sind an der Sichtweise der anderen Personen. Sie bringen sich selber als Person ein und verschanzen sich nicht hinter Allgemeinaussagen ("Man muss doch"; "Es ist so") - Verhaltensweisen, wie sie in jedem Gespräch hoch geschätzt sind.

Missverständnisse und Unstimmigkeiten kann es in jedem Gespräch geben, sie sind an sich meist nicht tragisch. Sollten sie sich zu Störungen entwickeln, halten Sie inne und verständigen sich darüber, wie Sie miteinander reden.

Sitzungen und Diskussionen

Zusammenarbeiten mit anderen bedeutet nicht zuletzt, zusammen zu sitzen. Und da meistens die Zeit beschränkt ist, die insbesondere Ehrenamtliche für Sitzungen zur Verfügung stellen können, ist auch hier eine gute Vorbereitung wichtig. Nichts ist ermüdender und zermürbender als stundenlange Sitzungen, die keine Ergebnisse zeitigen!

Vorbereitete Sitzungen sind strukturierte Sitzungen. Die Teilnehmenden erfahren, wann und wo sie ihre Anliegen einbringen können. Sie können sich auf die Sitzung vorbereiten.

Eine gute Leitung der Sitzung trägt dazu bei, dass den verschiedenen Anliegen angemessen Rechnung getragen wird. Sitzungs- und Diskussionsleitung unterscheiden sich nicht grundsätzlich.

Aufgabe und Rolle der Sitzungs- oder Diskussionsleitung

Spielregeln für GesprächsteilnehmerInnen

Für den erfolgreichen Verlauf einer Sitzung oder einer Diskussion ist nicht allein die Gesprächsführung verantwortlich. Es handelt sich viel-mehr um eine Gemeinschaftsarbeit, die nur mit der aktiven Beteiligung aller Anwesenden gelingen kann.

Was zeichnet aktive SitzungsteilnehmerInnen aus?

Methoden zur Entscheiderarbeitung

An Sitzungen werden häufig Entscheide von grosser Tragweite gefällt. Besonders natürlich bei Sitzungen des Stiftungsrats, dem verantwortlichen Organ einer Institution. Der Stiftungsrat ist zuständig für die Strategie, d.h. für das langfristige Überleben und die Ausrichtung einer Organisation, er hat daher laufend über komplexe Fragen zu entscheiden: über die wesentlichen Aufgaben der Institution, die Zuteilung und den Einsatz der Ressourcen usw. Gute Entscheide sind meistens das Resultat einer systematischen Auseinandersetzung. Dazu stehen verschiedene Methoden zur Verfügung. Welches der geeignete Weg ist, einen Entscheid zu erarbeiten, hängt mit dem Sachbereich zusammen.

Lagebeurteilung

Güterabwägung

Rating-Verfahren

SWOT-Analyse

Regeln des Entscheidens

Vermutlich ist es nicht immer sinnvoll, alle Regeln anzuwenden. Aber auch punktuell beachtet, führen sie zu besseren Entscheiden:

• Der/die Sitzungsleiterin fordert ausdrücklich zur Kritik auf.
• Der/die Sitzungsleiterin und andere wichtige Mitglieder äussern ihre Meinung nicht zu früh.
• Die Entscheidungsgruppe arbeitet nicht ständig zusammen, sondern teilt sich von Zeit zu Zeit in Untergruppen auf.
• Bei wichtigen Entscheidungen arbeiten zwei Gruppen unabhängig voneinander einen Vorschlag aus und bringen ihn in die Gesamtgruppe ein.
• Alle Gruppenmitglieder sind dazu aufgefordert, das zur Entscheidung anstehende Problem mit Personen ihres Bezugsfeldes zu diskutieren, die nicht zur Entscheidungsgruppe gehören.
• Externe Personen werden dazu angeregt, ihre Auffassung unabhängig von der Gruppe zu entwickeln und darzulegen.
• Es wird routinemässig ein Advocatus Diaboli bestimmt, der bewusst und kompromisslos die Gegenposition zur Gruppenmeinung vertritt, wenn Einigkeit in der Gruppe zu herrschen scheint.
• Hat sich die Gruppe geeinigt, wird das Ergebnis noch einmal bewusst in Frage gestellt.

Übersicht über die Einsatzmöglichkeiten von Instrumenten der Entscheidfindung

Das folgende Schema entstammt dem Führungskonzept von insieme Schweiz (zu Leitbild und Konzept s. Grundlagen, Leitbild und Konzept).

Checklisten und andere Hilfsmittel

Brainstorming - Sturm im Gehirn

"Machen wir doch rasch ein Brainstorming!" Fast in jeder Sitzung fällt heute diese Aufforderung. Brainstorming ist eine Methode, die dort zum Einsatz kommt, wo kreative Ideen gesammelt oder vielfältige Lösungsmöglichkeiten zu einem Problem gefunden werden müssen.

Vorgehen: Die TeilnehmerInnen äussern frei und spontan Einfälle zu einem Thema, einer Aufgabenstellung. Diese dürfen durchaus auch ungewöhnlich sein. Jede Person kann sich beliebig oft zu Wort melden. Es ist keine Reihenfolge der Wortmeldungen vorgegeben.

In der Phase des Sammelns sind keine Kommentare, Fragen oder kritische Anmerkungen erlaubt. Die Wortmeldungen werden alle festgehalten (Hellraumprojektor, Flipchart, Plakate).

Feedback - Rückmeldung

Rückmeldungen, wie Aussagen oder Verhaltensweisen von den GesprächspartnerInnen aufgefasst werden, können Auswege aus schwierigen Gesprächssituationen eröffnen. Feedbacks dienen aber auch dazu, die eigene Leistung zu überprüfen und allenfalls Verbesserungen einzuleiten.

Merkmale eines Feedbacks:

• Es beschreibt bloss, wertet und interpretiert nicht.
• Es bezieht sich auf eine konkrete Situation oder auf Verhaltensweisen, die von der Feedback empfangenden Person tatsächlich verändert werden können.
• Es ist aktuell.
• Es werden nicht nur Fakten, sondern auch Gefühle ausgedrückt: Freude, Ärger, Überraschung. Das geschieht auf eine nicht verletzende Art und Weise.
• Es ist angemessen.
• Es weist in die Zukunft.
• Es ist umkehrbar (die andere Person dürfte auch so sprechen).
• Es sind Ich-Botschaften.

Ein Feedback empfangen heisst:

• Aktiv zuhören
• Nur nachfragen, wenn etwas unklar ist, nicht in ein Gespräch einsteigen
• Feedback als Lernchance sehen
• Selbständig entscheiden, ob Sie das Feedback annehmen wollen

Checkliste Sitzungsvorbereitung

Fouls in Diskussionen

Nicht jede Abschweifung, nicht jede Kritik, nicht jedes unfreundliche Verhalten ist bereits ein Foul. Zu frühe Interventionen der Sitzungsleitung können eine Gruppe lähmen. Als Frühwarnsystem lässt sich ein Zeichen vereinbaren (eine gelbe Karte, Piktogramm), das auf Fouls aufmerksam macht.

Sobald bestimmte Verhaltensweisen ein Ausmass annehmen, das sich störend auf die Arbeit auswirkt, gilt: Störungen haben Vorrang. D.h. eine Reaktion auf das Fehlverhalten ist nötig, die Störung muss thematisiert und beseitigt werden.

Fouls und die richtigen Reaktionen darauf

In jeder Gruppe scheinen bestimmte Rollen verteilt zu sein

Typische Killersätze in Diskussionen

Argumentation

Argumentieren heisst nichts anderes als "beweisen". Die Argumentation ist die Beweisführung für die Richtigkeit resp. Gültigkeit einer Aussage, einer Meinung, einer Entscheidung. Jede Argumentation dient dem Ziel, andere zu überzeugen - und nicht nur zu überreden.

Dazu braucht es:

Engagement: Wer überzeugen will, muss selbst überzeugt sein, und das die anderen spüren lassen.

Vorbereitung: Fragen Sie sich vor einem Überzeugungsgespräch:

• Wie müssen Sie Ihren Gesprächspartner behandeln?
• Welchen Ton sollten Sie anschlagen?
• Welche Argumente könnten ihn in seiner Lage überzeugen?
• Mit welchen Einwänden, Ausflüchten, Ängsten müssen Sie rechnen?
• Mit welchen Gegenargumenten können Sie seine Äusserungen entkräften?

Knappe, gut strukturierte Aussagen.

Folgende Grundschemata eignen sich:

Standpunktformel

Problemlösungsformel

Was eignet sich als Argument?

• Erwiesene oder leicht überprüfbare Tatsachen
• Ergebnisse aus der Forschung
• Allgemein anerkannte Berichte
• Schlussfolgerungen aus allgemein anerkannten Grundwerten (z.B. den Menschenrechten)
• Berufung auf anerkannte Autoritäten (Zitate)
• Redensarten, Sprichwörter, sofern sie sich aus anerkannten Grundeinstellungen oder allgemeinen Erfahrungen herleiten. Sonst lassen sie sich durch andere Redensarten und Sprich-wörter leicht entkräften.

Keine Argumente sind:

• Einzelfälle, denn jeder Einzelfall kann durch einen anderen Einzelfall widerlegt werden.
• Eigene Beobachtungen und Erfahrungen sind nur Argumente, wenn sie verallgemeinerbar sind.
• Eine Behauptung überzeugt nicht, sie fordert einzig eine Gegenbehauptung heraus.

Fragen:

Gute Fragen führen manchmal schneller zum Ziel als gute Argumente: Sie veranlassen die GesprächspartnerInnen, selber Lösungen zu finden, eigenständig zu Einsichten zu gelangen.

Argumentationsstrategien

Gegenargumentation

Reaktion auf unredliche Argumentationstechnik

Öffentlich auftreten, frei und sicher reden

Öffentlich aufzutreten, sich vor Publikum zu profilieren ist nicht jeder-manns, jederfraus Sache. Aber für Mitglieder eines insieme-Vorstands oder insieme-Delegierte in einem Stiftungsrat oder einem politischen Gremium ist es unumgänglich, die Anliegen der Angehörigen vor einem grösseren oder kleineren Publikum vorzutragen und zu verteidigen. Viele schrecken vor dieser Aufgabe zurück. Diese Reaktion ist verständlich, denn eine Rednerin, ein Redner stellt sich ja in der Tat zur Beurteilung aus.

Aussagen wie: "Das liegt mir nicht, dazu habe ich kein Talent" oder "Sie ist eben die geborene Rednerin" wecken zudem den Eindruck, dass einige (wenige) begabt sind, Reden zu halten, und andere eben nicht. Und letztere sollten es lieber gar nicht versuchen. Es ist nicht von der Hand zu weisen, dass gut reden können etwas mit Talent zu tun hat. Wesentlich ist aber nicht das Talent, sondern die Kenntnis bestimmter Techniken und Möglichkeiten. Und die Übung.

Die meisten guten Rednerinnen und Redner haben sich schulen lassen.

Die folgenden Ausführungen sind gedacht als Anregung, sich als Vorstandsmitglied oder als insieme-Delegierte mit der "Kunst des schönen Redens" (der Rhetorik also) zu beschäftigen. Sie lenken die Aufmerksamkeit auf einige zentrale Aspekte und Voraussetzungen, geben erste praktische Hinweise und können als Checkliste dienen.

• Worum es hier geht: Das Publikum soll Ihre Anliegen kennenlernen und verstehen. Der Inhalt einer Rede, ihre Botschaft ist das Fundament und verdient daher eine gute und intensive Vorbereitung. Sie wissen, wovon Sie sprechen und haben etwas zu sagen.
• Worum es auch noch geht: Das Publikum soll Ihren Anliegen Sympathie entgegenbringen. Daher spielt die Art und Weise, wie Sie Ihre Inhalte darlegen, eine grosse Rolle.

Die moderne Rhetorik zielt daher auf Ehrlichkeit und Natürlichkeit, Verständlichkeit und Wirksamkeit. Gute Rednerinnen und Redner haben Erfolg, weil sie sich voll und ganz auf ihr Publikum einstellen, mit ganzem Herzen und voller Konzentration bei der Sache sind und sich natürlich verhalten.

Lampenfieber ist normal!

Alle, auch erfahrene RednerInnen leiden unter Lampenfieber. Das ist auch völlig verständlich: Denn wer eine Botschaft hat, will bei den Zuhörenden etwas bewirken. Ob das gelingt, ist nie sicher. Die Möglichkeit des Scheiterns schwingt immer mit. Nur wem es gleichgültig ist, ob die Botschaft ankommt, hat kein Lampenfieber. Lampenfieber äussert sich sehr unterschiedlich, es gibt daher auch keine Patentrezepte dagegen. Jede Person muss selber herausfinden, was ihr hilft. Versuchen Sie, die Ursache für Ihr Lampenfieber zu ergründen.

Pillen gegen das Lampenfieber

Vorbereitung

Es versteht sich von selbst, dass sich ohne gute inhaltliche Vorbereitung kein Blumenstrauss gewinnen lässt. Sie haben sich rechtzeitig im Voraus die nötigen Informationen beschafft und sich sachkundig gemacht. Zur Vorbereitung gehört ferner, die Rahmenbedingungen abzuklären. Sie sind entscheidend für die Art und Weise, wie Sie die Rede gestalten können.

Abklärungen für eine gute Vorbereitung

Aufbau und Struktur der Rede

Jede Rede, ob kurz oder lang, sollte klar gegliedert sein. Eine klare, einleuchtende Struktur macht eine Rede erst verstehbar. Und sie zwingt die Rednerin, den Redner, strukturiert zu denken.

 Struktur einer Rede

Reden nach Stichworten

Eine abgelesene Rede ist keine Rede, sondern eine Schreibe. Einer Schreibe zuzuhören ist ermüdend - es sei denn, die vortragende Person hat eine besondere Schulung im Vorlesen von Texten genossen. Reden und schreiben sind wie zu hören und lesen ganz unterschiedliche Vorgänge. Deshalb lesen Sie nicht ab, sondern reden Sie frei. Nur wenn Sie frei reden, können Sie Verbindung zum Publikum aufnehmen und alle Möglichkeiten der Kommunikation nutzen. Frei reden heisst aber nicht, "ohne Konzept" reden. Damit Sie den roten Faden nicht verlieren oder keine wichtigen Punkte vergessen, reichen Stichwortzettel.

Arbeiten mit Stichwortzettel

Wirkungsvoll reden

Damit eine Rede aufmerksame Zuhörer findet, braucht sie einen interessanten Inhalt. Fast noch wichtiger aber ist, dass der Inhalt verständlich und anschaulich formuliert ist.

So erreichen Sie Verständlichkeit und Anschaulichkeit

Auch schöne Worte reichen nicht

Die Wirkung einer Aussage hängt gemäss allgemeinen Richtwerten nur zu 30 % vom Inhalt ab. Den grössten Anteil haben Mimik und Gestik (40 %), die restlichen 30 % trägt die Stimme bei. Die anschliessenden Hinweise mögen auf den ersten Blick entmutigend wirken. Es ist jedoch weder die Meinung, dass sie alle auf einmal zu befolgen sind, noch kann die Rede davon sein, dass ihre Befolgung schnell zum Ziel führt. Arbeit an der eigenen Körpersprache geschieht am besten in einem Kurs mit Video Unterstützung. Dabei ist das oberste Ziel, die eigene natürliche Körpersprache zu finden und zu fördern.

Worauf sonst noch zu achten ist

Übung macht den Meister, die Meisterin!

Auch wenn Sie sich komisch vorkommen, die Rede vor dem Spiegel, dem Blumenstrauss oder der Teekanne vorzutragen: Erst beim Üben stellen Sie fest, ob die Worte in Ihren Mund passen und der Gedankengang für Sie stimmt.

Hilfsmittel

Ihre Checkliste für den öffentlichen Auftritt